王老师
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乐百氏创立于1989年,在广东中山市小榄镇,何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业.据乐百氏一位高层人员介绍,创业伊始,何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情,甚至同住同吃同玩,大家都感觉得到,乐百氏就是一个大家庭,“有福同享,有难同当”,公司的凝聚力很强.这时采用直线职能制这种架构模式,使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展.12年间,五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业,而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标.然而,随着乐百氏的壮大,原来的组织结构显得有点力不从心.此时,再按前面那位高层人士的话说,何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住,原来的领导方式发生了变化,起不到原有的作用.何伯权有些迷茫了.特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议,并由达能控股后,直线职能制的弊端更加暴露无疑.为了完成销售任务,分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上,其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫,这对新产品成熟非常不利.更糟糕的是,由于生产部门只对质量和成本负责,销售部门只对销售额和费用负责,各部门都不承担利润责任,其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责.近几年来,乐百氏的销售额直线下降,有着50年国际运作经验的达能 肯定不愿看到这种局面,因此,寻求变化势在必行,其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一.
